為有力保證事情或工作開展的水平質量，就不得不需要事先制定方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。那么方案應該怎么制定才合適呢？下面是小編為大家收集的人才培養與梯隊建設方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：
1、公司戰略目標與發展遠景
公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3—5年發展目標。
2、各部門戰略組織結構
各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；
3、公司人才結構盤點
人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；
4、確定核心崗位、核心員工
人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：
①部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩定性）
②根據考核標準進行人員排序
③對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象
1、確定擬培養對象、崗位目標
①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象；
②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限；
③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍。
2、學習方式
崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓
3、崗位工作考核
學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評
5、考評反饋
將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定
1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；
2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限。
為了更好的了解和培養后備人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的為公司做出貢獻，和公司共同進步，特制定本方案。
1、選有所用的原則。進入后備人才庫的人員，應有明確的任用職位或職業生涯規劃。
2、持續性原則。后備人才培養工作原則上每年3月進行一次，以保證優秀人才生生不息（如有部門特殊需要，報人力資源部批準后，可隨時進行選拔）。
3、共同培養的原則。培訓方案由人力資源部門制定，公司各部門作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，本部門優先選用的原則。本部門沒有任用的，人力資部可幫助推薦任用。
1、后備人才應具備的素質
1）政治素質好，具有較強的事業心、責任感和企業忠誠度，求真務實，遵紀守法；
2）對公司企業文化有認同感；
3）有培養前途和發展潛力，視野開闊；
4）善于開拓創新，工作業績突出；
5）一般應具備大學專科及以上學歷，持有特殊崗位相關證件（能力較突出者可適當放寬）；
6）年齡在35歲以下；
7）群眾公認，身體健康。
2、后備人才發現
1）面試發現
員工在面試時，通過查看其簡歷，了解其學歷/工作經驗/人品等，當其綜合素質能達到公司后備人才標準時，可以作為后備人才的選拔對象加以關注。
2）工作期間發現
員工在入廠時既無較高學歷，也無相關經驗，但在公司所安排的崗位上認真負責/積極上進，能按時按量完成公司安排的各項任務并能在工作中提出一些合理的改善，此類員工也可作為公司后備人才選拔對象。
3、選拔方法
1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備人才報名表》，人數不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：
基本資格條件篩選【人力資源部組織】
職業性向測試：MBTI性格測試【基層梯隊和中層梯隊同時進行】
3）【復選】高層領導面談
4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將公示，且公示時間不應少于一周。
5）【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。
1、進入后備人才庫的人員將參加公司統一安排的培訓，并建立培訓檔案；
2、培訓的內容有：
1）角色認知+職業生涯規劃
2）管理基礎知識+管理技能3）輪崗培訓
3、培訓由人力資源部統籌，各相關部門配合；
4、每次培訓結束后，每個學員須完成課后作業，作業完成情況將作為評定學員學習效果的內容之一；
5、培訓結果由人力資源部整理及公布，不合格人員將被淘汰，合格人員進入下一輪的考核；
1、對后備人才及助理職位人員的要求
1）后備人才：進入后備人才庫的員工，要更加嚴格要求自己，不斷提高不斷學習與進步。每月考核中增加后備人才考核項目，此部份主要突出每個月的個人學習成果。
2）助理職位：公司設立助理職位，例：組長助理、車間主任助理、經理助理等，助理職位不是專職，擔任助理職位的員工必須完成自己本職工作。例如，某一位組長，成為車間主任的助理，這位組長首先要完成自己作為組長的本職工作；其次，協助車間主任。那么這位這件主任，必須教自己的助理如何勝任車間主任的工作。在車間主任晉升、調崗、離職、請假等情況出現時，助理經過考核可以直接晉升為車間主任或代理車間主任相關工作。每個月與正職崗位至少兩次面對面交流，月初交工作計劃，月末交工作總結。每月考核中增加助理職位考核項目，此部分主要考核該員工的管理能力、溝通協調能力、學習能力等。
注：助理職位
2、競聘上崗
1）競聘條件：公司產生相應助理職位空缺時，已通過相應職位等級培訓的后備人才可參加競聘，即公司內部產生的所有助理職位空缺由梯隊后備人才競聘上崗，管理職位空缺由相應助理考核后直接上崗。
2）操作流程：
A、助理職位：①公司內部產生空缺崗位，人力資源部發布內聘信息→②自薦后備人員至人力資源部報名應聘→③公開組織面試評審→⑤錄取人員崗位變動及薪資調整（加助理補貼）。
B、管理職位：①公司內部產生空缺崗位→②對空缺崗位助理職位人員進行考核→③考核合格者正式任命及薪資調整（考核不合格，可采取所有后備人才競聘或外部招聘）。
3、考核結果的運用
1）后備人才：末位淘汰制，每個季度對所有后備人才的考核成績加權平均，排名在后3位者取消后備人才資格。
2）助理職位：每月考核結果分為：優秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核合格者留職觀察一個月，若第二個月考核沒有達到良好，取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核結果一直保持在良好或優秀者，當相應管理職位空缺時，經過上崗考核后，直接接任管理職位。
后備人才、助理職位若有重大違反公司相關規章制度者，直接取消其資格。
【關鍵詞】企業管理；人力資源；梯隊建設
1.管理理念
但隨著公司的快速發展和企業規模的不斷擴大，遼陽公司對人才數量和質量的需求越來越高。相比之下，公司現有人才隊伍總量偏小、各類人才年齡結構和學歷結構不盡合理。同時，隨著“三集五大”體系建設的深入實施，企業發展對專業型、管理性、復合型人才的需求數量和種類也將越來越多。因此，創新人才選拔培養方式、加大人才選拔培養力度既是破解當前公司人才培養選拔短板的現實需求，也是加快推進公司改革發展的長遠需求。
結合新形勢下國網公司、省公司對人才選拔培養的總體要求以及企業內部實際狀況，遼陽公司明確了創新人才培養選拔機制應遵循的理念。
（1）手段先進
應以科學的手段對現有人才進行甄選，提高人才的含金量和可信度。
（2）覆蓋全面
選拔培養應覆蓋各專業、各崗位，形成全員參與，充分體現“人盡其才”，確保各領域的人才都能得到挖掘、培養和選拔。
（3）分級管理
人才的等級不同，對企業做出的貢獻也不盡相同，只有施行分級管理，才能充分體現人才的作用和含金量。
（4）多管齊下
不能單一的培養選拔某一方面的人才，應該涵蓋技術業務、管理素質、綜合能力等多個方面。人才的選拔也不能只局限于個人職位晉升這一個簡單通道。
2.管理范圍和目標
“以崗位素質為主導的人才梯隊建設”創新方式的提出就是基于以上理念，建立起了一個參與人員涵蓋一線員工、管理人員和中層干部三個層面包含多專業、多崗位，實施過程涉及到了人才考察、選拔、培養、淘汰、使用等多個環節和整個過程，建立了全員、全方位、全過程的人才培養選拔機制，使人才培養選拔更具科學性、合理性和可操作性。
3.管理指標體系及目標值
遼陽公司注重把人才培養選拔同企業管理水平提升、培訓水平提升、人才隊伍整體素質提升相結合，引入了同業對標指標、培訓指標和人才指標三大類指標（如表1所示）。
1.以崗位素質為主導的人才梯隊建設實施流程
以崗位素質為主導的人才梯隊建設是以構建崗位素質模型為核心、以“三級人才”隊伍建設為目標的漸進式、周期型的實施流程（如圖1所示）。
2.主要流程說明
流程節點1：針對國網公司、省公司關于加強人才培養選拔的工作要求和遼陽公司現有的人才總量、年齡結構、文化層次、技術資格、技能等級等情況，進行調查分析，提出以“崗位素質”為主導，以“第一梯隊”、“第二梯隊”、“第三梯隊”為等級的人才梯隊建設思路，并形成初步實施的方案。
流程節點2：把初步形成的實施方案，向各部門、各單位廣泛征求意見，確保方案切實可行，具備操作性和合理性。
流程節點6：在公司內部召開動員大會，讓各單位、各部門負責人充分了解并支持和配合，并在公司內部形成“全員參與人才選拔培養”的良好氛圍。同時，對人才選拔培養方案進行解讀和部署，明確責任分工和完成時間，使各部門、各單位快速啟動相關工作。
圖1以崗位素質為主導的人才梯隊建設實施流程
流程節點7：由人力資源部組織公司內部人才和公司外部專家對“三級隊伍”的關鍵崗位素質進行提煉，分別明確具備“第一梯隊”、“第二梯隊”、“第三梯隊”等級的人才應具備的關鍵崗位素質是什么。
流程節點8：專業部門依據羅列出的關鍵崗位素質，結合公司實際需求，明確每個關鍵崗位素質應達到的程度和水平。
流程節點10：各基層單位、各部門負責人、公司領導在各自的層面上對相應的人才進行推薦。
流程節點11：對“第一梯隊”備選人才的培訓以崗位技能培訓為主。
流程節點15：對“第二梯隊”備選人才的培訓以崗位技能培訓+管理素質培訓+崗位輪訓為主。
流程節點19：對“第三梯隊”備選人才的培訓以崗位技能培訓+管理素質培訓+崗位輪訓+公司外部培訓為主。
3.關鍵流程說明
節點4、7、8、14、18、22為關鍵流程，是建立以崗位素質為主導的人才梯隊體系的核心內容，也是公司創新人才選拔培訓機制的核心部分。
流程節點4：在此項工作中重點需要指出的是“三級人才”劃分的范疇和合理性。主要是基于公司規模、人才數量和與國網公司、省公司人才等級劃分、管理等方面的考慮，將人才等級劃分為“第一梯隊”、“第二梯隊”、“第三梯隊”三個層級。
流程節點8：崗位素質模型包括崗位素質分級與模型構建。素質分級是指在確定關鍵崗位素質的基礎上，進一步對員工崗位素質所需達到的程度進行分級，崗位素質分級一般可分為“初級”、“中級”、“高級”和“專家級”四個等級。
流程節點14：經過考試、審核，納入“第一梯隊”人才儲備庫的人員，可作為班組長、管理人員、更高層次專業人才和“第二梯隊”人才的后備人選。同時，接受更高規格的培訓和考試，進一步提升管理素質、業務素質。
流程節點18：經過考試、審核，納入“第二梯隊”人才儲備庫的人員，可作為中層干部、高級管理人員、更高層次專業人才和“第三梯隊”人才的后備人選。同時，接受更高規格的培訓和考試，進一步提升管理素質、業務素質。
流程節點22：經過考試、審核，納入“第三梯隊”人才儲備庫的人員，可作為向省公司推薦干部及網、省公司專家級人才后備人選。
“以崗位素質為主導的人才梯隊建設”在運行過程中也存在一些問題，主要體現為兩點。
第一，前期準備工作量較大。對每個崗位進行素質模型構建需要相關專業部門投入大量時間與精力配合，使得該體系運作前期工作量十分龐大。
建立和完善醫院人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立醫院的人才梯隊，為醫院可持續發展提供人力支持。
堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。
堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行。專業型指在某一領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
各職能部門作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定。
醫院各科室、部門。
（一）人才梯隊與后備人才
1、一級梯隊：醫院各科室、部門主任、經理及以上職位的在職人員均為一級梯隊人才。凡是有潛力在梯隊的人才稱為A庫人才。
1-3年內發展為一級
2、二級梯隊：各級中層管理干部、各專業的高級技術人員均為級二梯隊。凡是有潛力在為B庫人才。
3、三級梯隊：各級醫護人員及業務的骨干人員為三級梯隊人才。凡是有潛力為三級梯隊的人才稱為C庫人才。
1-3年內發展為二級梯隊的人才稱
4、A、B、C庫人才統稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。關鍵崗位指對醫院業務、經營、管理等業務的穩定運行、醫院效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業務骨干等。
5、重點培養對象為B、C庫人才。
6、專業分為醫護管理類、咨詢類、行政管理類、財務類。
7、后備人才甄選條件
（一）知識經驗和工作業績：
業績出色、綜合素質較強，并且服眾。
（二）考核的關鍵資質：
1、溝通能力；
2、分析判斷能知識全面、經歷豐富、業力；
3、計劃組織能力；
4、管理控制能力；
5、應變能力；執行力；
7、創新能力；
8、領導能力；
9、決斷力；
10、人際關系能力；
11、團隊合作能力；
12、承受壓力的能力。
（三）其他：
狀況
1、性格特征
2、職業傾向
3、健康
（四）各級后備人才的核心素質：
1、A庫人才：資源
2、B整合能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等。庫人才：
團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業及學習能力、
3、C庫人才：
專業與學習能力、
敬業及責任心、目標導向等。
解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。
（五）甄選辦法：
1、基本條件通過個人材料進行分析。
2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
（六）甄選細則
（一）人才盤點，確定關鍵崗位：科室部門根據工作需要，
對本部門人才的現狀及發展需要進行盤點，并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定后，人力資源部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。
（二）選拔程序：根據人才盤點結果，對各級后備人才進
行選拔評估，評估合格者正式成為醫院后備人才，納入人才培養計劃。后備人才選拔程序：
1、由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上報并提出原因。并報人力資源部，有選拔的人才儲備上報人力資源部。A庫人才總經理審定。
2、每個責人初審后，報對應科室部門主管、后院長進行審定。關鍵崗位提供1～2名后備人才。
3、B庫人才、C庫人才由對應各部門負
（三）培養方案：
1、各級梯隊現職人員本著傳、幫、帶的原則，根據各自
后備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。
2、培養方式包括參加培訓課程、輪崗培訓、繼續教育以
及其他方式。
3、各種培養方案的制定要始終堅持最少投入、
的原則。
4、其他形式的培養：針對特殊專業的崗位選擇合適的培
養方式進行，具體根據崗位的發展需要進行。
5、具體實施要求
部門科室必須將此次人才梯隊建設作
4個階段實施：
最大收益
為重點工作來抓，認真部署，加強落實，具體按以下
（一）準備階段（一周）主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。
（二）人才盤點階段（一個星期）按類明確關鍵崗位及任職要求，整理目前的人員編制情況。人才庫階段（一個星期）
（三）選拔后備人才，建立各級根據各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行后備人才的確定，建立人才庫。
（四）制定培養方案階段（半個月）由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向，提出具體的年度培養方案，并明確每次培養方案的目的。
（五）培養方案的組織實施（年度工作）由各級梯隊現職人員負責，人力資源部進行配合，要求做好每次方案實施后的效果評估。
每年的12月25日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。
（注：各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確。）
八、考核內容
（一）對所轄科室部門主要考核后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由人力資源部負責組織，并將結果報院長及總經理。
（二）對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況，其中一級梯隊由總經理負責，二級梯隊由人力資源部負責組織，總經理監督，三級梯隊由部門主管負責組織，公司人力資源部監督管理。
（三）B、C庫人才由二、三級梯隊對應的崗位人員，報院長及總經理審定，其中B庫人才的考核結果由人力資源部備案。
（一）各所轄科室部門及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為年度考核的重要組成部分，占年度考核權重的5%。
（二）后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮；考評成績為“滿意”的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養計劃，并重新選拔。
（三）后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升。
我行全體同仁的共同愿景，是要建立百年銀行，這就需要我們做好人才梯隊建設，確保在行內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。我們認為，人才梯隊建設可以從以下六大方面進行：
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！